Tirer « enfin »profit de votre ERP

Les projets de mise en place d’ERP n’ont pas toujours tenu leurs promesses en termes de retour sur investissement. Il n’en demeure pas moins que ces progiciels sont de formidables outils pouvant permettre d’accroître de façon significative les performances des entreprises. Il est probablement temps maintenant, pour les entreprises disposant d’un ERP, de tirer profit de leurs investissements passés en utilisant plus et mieux les fonctionnalités de leur progiciel.

Article initialement paru dans Echange - revue de la DFCG

L'offre ERP a atteint depuis quelques années un niveau de qualité sans précédent. Les progiciels apparaissent stabilisés. Les ruptures technologiques du client serveur puis du client léger qui se sont souvent traduites par une réécriture complète des progiciels ont été digérées par les grands éditeurs qui proposent aujourd’hui des produits relativement peu bogués.

Les principaux progiciels intègrent maintenant, en standard, les dernières "best practices" proposées par les gourous du management. Certains éditeurs font même "certifier" leurs produits par des cabinets de conseil de renom. Les principaux ERP proposent tous en standard des Workflow, Balanced Scorecard, Lock box, Cross docking, Supply Chain collaborative… La rapidité avec laquelle ces fonctionnalités sont intégrées aux produits est surprenante et dépasse très largement la capacité des entreprises à les mettre en oeuvre.

Par ailleurs, dans les grandes entreprises et les PME, le taux d’informatisation des processus opérationnels est très élevé. L’informatique est devenue une ressource clé ayant un impact très important sur la productivité de l’entreprise ou le niveau de qualité d’un processus. Si les logiciels ne peuvent à eux seuls adapter et transformer les organisations, ils en constituent le système nerveux et ont à ce titre la capacité de rendre possible ou de bloquer les évolutions.

Des progiciels fiables, intégrant les meilleures pratiques, avec une informatique au cœur des processus opérationnels : trois facteurs qui devraient conduire à une satisfaction totale des utilisateurs. Malheureusement, il n’en est rien : la plupart des projets de mise en œuvre d’ERP se sont soldés par des apports limités largement en deçà des espérances initiales et des coûts finaux des projets.

Les principales causes d'échec

Sans aller jusqu’à détailler de façon exhaustive les causes de ces échecs, il est quand même intéressant d’en retenir les principales :

• Difficultés pour définir les objectifs initiaux et les traduire en évolutions des organisations et options de paramétrage du progiciel.
• "Perte ou oubli" des objectifs initiaux par l’équipe projet une fois la phase de définition des processus cibles terminée.
• Tendance des équipes projet à reconduire l’existant pour faciliter la mise en œuvre de projets difficiles à gérer du fait de leur taille, de leur caractère global et de leurs impacts importants sur l’organisation.
• Niveau de ressources internes nécessaires à la réussite du projet dépassant de façon significative la capacité des entreprises à les mobiliser.
• Difficulté à appréhender la dimension humaine des projets dans ses différentes composantes (communication, formation appropriation, stratégie des acteurs …).
• Opposition entre la structure des coûts des projets, qui ne dépend que très faiblement de la nature des changements mis en œuvre alors qu'au contraire leur apports y sont étroitement liés (il n’y a pas de gain sans évolution !).

La situation n’est cependant pas désespérée ! Votre ERP, même incomplètement exploité, mis en place sans réelle réflexion sur les évolutions de l’organisation, conserve encore tout son potentiel. En effet, vous avez à portée de main une marge d’amélioration de la productivité et de la qualité de vos processus.

Que peut-on espérer de son ERP ?

Il est difficile de présenter une liste de gains génériques. L’importance et la nature des gains potentiels sont fonction de la situation particulière de chaque société. Une entreprise exploitant des usines et des plates-formes logistiques ayant comme clients des distributeurs n’aura pas les mêmes domaines de gain qu’une entreprise de négoce.

Les "gisements classiques" d’amélioration sont les suivants :

• Accroissement de la productivité administrative par l’automatisation de certaines tâches et la saisie des informations à la source par les utilisateurs.
• Amélioration du service client et de la réactivité par la mise à disposition en "temps réel" d’une information plus riche pour les opérateurs.
• Fiabilisation des processus par l’automatisation et l’accroissement des contrôles (Workflow, intégration entre les modules).
• Réduction des coûts externes par la centralisation des achats.
• Réconciliation entre les informations de pilotage économique et opérationnelles par la mise en œuvre d’un référentiel unique et partagé.
• Réduction des temps de cycle par l’intégration des différentes étapes des processus.
• Accroissement de la pertinence des indicateurs économiques de performance par la mise en place de comptabilités industrielles intégrées.
• Accroissement de la productivité administrative et réduction des temps de cycles par l’automatisation des échanges interentreprises.

Au sein d’une gamme d’ERP donnée, il y a peu d’écarts fonctionnels entre les différents progiciels, notamment sur les modules "basiques" : achat, stock vente, comptabilité… Le progiciel choisi a, in fine, peu d’impact sur la nature des gains à espérer de son ERP.

Pourquoi réussirait-on maintenant ce que l’on a eu du mal à terminer il y a seulement quelques mois ?

Les projets d’optimisation d’un ERP déjà en place ne sont pas comparables à ceux de mise en place initiale. Ils visent plutôt à améliorer la structure informationnelle - le back bone - que constitue l’ERP qu’à la construire ou à la révolutionner..

Dès lors, le périmètre de ces projets est extrêmement réduit, il est limité aux domaines pour lesquels des opportunités d’amélioration économiquement rentables ont été identifiées.

Les actions ne sont pas forcément engagées en parallèle. Il s’agit plutôt d’un ensemble de mini projets coordonnés que d’une action globale unitaire. De ce fait, la mise en œuvre peut être étalée dans le temps en fonction de l’importance et de la nature des ressources disponibles.

Ces projets, du fait de leur taille, sont bien moins perturbants pour les organisations. Il est plus simple d’y impliquer les utilisateurs, qui disposent par ailleurs d’une meilleure connaissance du progiciel, facilitant ainsi les étapes de mise en œuvre.

Le budget de ces projets est sans commune mesure avec les budgets de mise en place. Ils n’imposent souvent pas d’achat de licence ou de matériel additionnel et sont conduits dans le respect des fonctionnalités standard du produit. Ces projets n’impliquent pas, le plus souvent, le développement d’interfaces. Les sources de coûts importants que sont le matériel, les licences et les développements spécifiques sont donc limitées à leur plus simple expression, améliorant d’autant la rentabilité des actions d’optimisation.

Comment faire ?

On distingue en général sept étapes dans ce type de projets :

• Définir les attentes du projet,
• Evaluer la performance des processus,
• Identifier les zones d ‘amélioration,
• Valider la faisabilité et la rentabilité des actions envisagées,
• Planifier les actions,
• Mettre en œuvre les actions,
• Faire le bilan.

La première étape consiste à "revenir" sur les attentes et les besoins tels qu’ils ont été exprimés au moment du lancement du projet. Ont-ils été réalistes ? Ont-ils été compris et acceptés ? Quels sont ceux qui semblent avoir été oubliés ou dénaturés ? Cela permet de recadrer le projet et de partir sur des bases nouvelles, à la lueur également de l’analyse des premières réalisations.

La deuxième étape se déroule sous la forme d’une collecte de données, au moyen d’un questionnaire, sur la volumétrie et les performances économiques et qualitatives des processus entrant dans le périmètre du projet. Cette étape autorise l'identification des enjeux, la définition du profil de l’entreprise et le type de processus optimisés qui lui sont a priori adaptés.

La troisième étape, la plus importante, se déroule en général sous la forme d'ateliers réunissant les responsables et quelques clients des processus analysés. Il s’agit de vérifier si les propositions de processus optimisées sont adaptées au contexte de l’entreprise et de définir les actions d’amélioration.

La quatrième étape valide la faisabilité pratique et l’intérêt économique des solutions d’amélioration envisagées. Elle intègre en outre une revue des décisions de paramétrage structurantes qui ont été réalisées lors de l’installation initiale.

Les autres étapes sont assez peu différentes des projets classiques de mise en place de système. Elles en diffèrent néanmoins par leur ampleur beaucoup plus limitée que pour une mise en place initiale. Par ailleurs, dans un certain nombre de cas, il ne sera pas possible de revenir sur des choix de paramétrage faits lors de l’installation initiale.

Les points clés pour la réussite de ces projets

Le principal facteur de succès dans ce type de projet réside dans la qualité des ressources intervenant lors de la phase de définition des actions d’amélioration et dans la méthodologie à mettre en œuvre durant cette phase.

Il est indispensable d’allier des compétences de type optimisation des processus à de bonnes connaissances des fonctionnalités du progiciel utilisé pour le processus considéré. Il n’est pas nécessaire d’être un expert du progiciel mais de bien connaître ce qu’il est possible de faire ou a contrario les fonctionnalités qui ne sont pas disponibles.

La phase d’identification des actions d’amélioration doit être relativement courte pour être rentable. Dès lors, la démarche va énormément s’appuyer sur la proposition, par l’équipe projet, d’actions d’amélioration issues de bibliothèques de processus optimisés, définies par profil d’entreprise. Cette façon de faire est indispensable au maintien de la rentabilité du projet d’ensemble.

Enfin, le management de l’entreprise doit être prêt à assumer et appuyer les conséquences de ses choix en terme d’impacts humains et d’évolution de l’organisation.

De très nombreuses entreprises ont investi de façon importante dans des outils, les ERP, recelant de réelles potentialités d’amélioration de leur fonctionnement. Du fait de l’ampleur des projets, la mise en œuvre d'un progrès significatif des modes de fonctionnement n'a pas été réalisable, le plus souvent. Il est maintenant possible d’améliorer de façon sensible les performances des processus administratifs et opérationnels avec des coûts et des risques limités en capitalisant sur les investissements passés.